凡客陈年：试错的代价应在销售额5%内

妖孽

也就是在过去一年，陈年调整了内部组织架构，完成了向“事业部制”的转变；反思了诸多失误，包括对品类拓展边际的收缩；明白了规模的挑战，学习如何管理一家员工上万人、年销售几十亿的成长型公司。 创业4年，经历了3年的超速成长，2011年，凡客诚品创始人、CEO陈年与他的团队遇到了挫折，而中国电子商务行业也遭遇资本的寒冬。

也就是在过去一年，他调整了内部组织架构，完成了向“事业部制”的转变；反思了诸多失误，包括对品类拓展边际的收缩；明白了规模的挑战，学习如何管理一家员工上万人、年销售几十亿的成长型公司。

. S1 E9 V0 N# y' A8 q) E但这些变化中，陈年疏忽了一点：自己。这位被认为有着强烈文人色彩的创业者，要适应外界对他的明星企业家的定位。可以观察到的是，在专访中，他谈及读书时眼中的光，要比讨论公司战略时更为明亮。
6 Y8 J0 N  T3 W7 J7 B7 h
7 L5 k0 _$ d: D2 ]( r- L5 |但毕竟公司成长太快，而互联网又是一个高度透明的世界。刻意低调的陈年，不仅显得不“不合群”，而且让外界猜测“凡客怎么了”？于是巨亏20亿元、资金链断裂、高管大量流失等流言一下子变得铺天盖地。

2 ~8 F) P* l1 Y9 ]* M0 |  J他在接受本报专访中承认，自己过去一段“安分做事，无心于口水仗”，但也开始明白主动沟通、消除神秘感的重要。
! P; S* a3 r! x9 U
5 q! v: \' Y) o5 c其实，这种低调至神秘的态度，与他内心的两个坚持有关——在所有用户面前的谦卑态度，相信“形势比人强”的信条。
" I: @4 L' q4 ^5 ]7 }
何谓“形势比人强”，陈年认为，“天降大任，你恰好就在那个位置。”用他的话，很多人经常发现，自己看到了很多机会，“大时代”却与自己擦肩而过，就是“错过了势”。
# k; v. e5 w: P1 Z, c* e
这符合他对当下中国电子商务趋势的判断：面对资本寒冬的外部冲击，一批电商将看不到黎明，而大型平台公司的竞争格局只是刚刚开始。

# Y8 M( r# W9 O* j规模的挑战

5 M5 O2 {* B& r0 d“上规模”之后管理上的挑战是最大的。我们之前台阶都迈得很容易，今年是遇到挑战了

《21世纪》：你觉得今年哪些事情对公司的影响比较大？
% q8 }0 V; t) N
( }1 N  G( M1 @; E8 b, ?: q* L陈年：我觉得是“上规模”这个事情的挑战，其中管理上的挑战是最大的。

今年年初，就已经有人跟我说，说企业规模做到三四十亿规模的时候，和几亿、十几亿一定会有很大的区别。凡客第一年营收过亿，第二年超过100%的成长，接着是300%的成长，每个台阶都迈得很容易。现在遇到挑战了。
( z# Z  B. {& l+ Y
$ N2 O: h' m6 q* p( n4 {《21世纪》：在管理上，你做了哪些调整？

- |0 h, T9 f$ u9 P6 \陈年：从组织架构上，今天和过去最重大的区别就是今年成立了事业部。过去是条块分割，产品、推广、营销、品牌完全分开。今年成立了五个事业部，每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。这个变化第三季度才完成。
1 |0 S( @/ b& ]
五个事业部是按品类分，比如基础产品事业部，鞋类事业部，运动、时尚男装事业部，女装、配饰事业部，丝袜，箱包又是一个事业部。

1 z' m! _( v# J5 F未来会分割成更多的事业部，现在分得还不够细。原因是每个事业部需要一个领军人物，我们现在就五个，未来需要更多的领军人物。
) M& |5 F: w, Z7 \7 ~! H: n# ~5 G
. q6 e8 U1 R$ t5 Q2 V0 ?《21世纪》：如何对每个事业部进行财务管理？

( b; T. K0 R0 d. p5 i" M陈年：大家会反复讨论新品规划，包括销售空间有多大，有多少新用户、有多少老用户会购买。除了每个事业部预算体系外，公司还有最基本的也就是整个公司的预算体系，这个预算体系完全是根据新用户的增长和老用户的购买率来判断。比如今天增加三万个新用户，这三万个新用户多长时间会有二次购买，这是预算的最根本出发点，由这个出发点再回来看各个事业部预算。
4 v1 x' U/ W3 w! z6 V; u
" Q7 a. P7 f% |: `  I5 e《21世纪》：如果对用户数的趋势判断不准怎么办？
" _$ B9 R; Y) G
2 v# ~* R& q' ]4 ^$ y) R% Q' ]陈年：会越来越精准，从2008年我们积累了四年数据，预测已经很准了。预测至少有两个功能，一是精准预测市场趋势，用户增长率、细分市场增长率，二是考察渠道的有效性。
, D; N& R* e" \" y/ m9 M; a( X( ?& l
不管什么样的渠道(包括搜索引擎、网址导航、网络联盟、客户端等)，我们对其转化率都有适时统计。有些投1元赚20元，有的投1元却只能赚1毛。赚1毛的是不是砍掉？事情还不是这样简单，有时候，砍掉赚1毛的，其他渠道的效率反而降低了。
6 P5 L! D+ {9 d+ T; z' b; N
2 q: M2 e! k5 w  c9 I这就是一个系统，这个系统告诉你，不能砍掉“投1元只赚1毛的渠道”。系统背后是数学模型，是对“技术是生产力”、特别“互联网技术就是生产力”的再现。这个系统是个不断进化的系统，如同一个复杂的数学模型，我们每天不停的加变量，很有意思。

试错的代价
, g. x9 L4 G7 y! p* ^
  ^+ M2 K% [' M2 Z; Y错的比对的更多，正确的就是明星产品。如果比今天这个更大的试错代价我就扛不住了，代价应在销售额的5%以内
' |  T+ c( F* x3 Y, k1 Z
《21世纪》：凡客从最初成立，你是不是就有一个模糊的不明确的想法，要提倡一种“生活方式”？
6 ^2 R$ f7 U# n! _/ i
1 v8 K, x4 b$ ^* f% a陈年：一开始作为我们团队来说，出发点是要尊重所有的用户，就是我说的所有人都是我的客人，这是我们想表达的态度。
. e$ y( x# R8 s' s8 Y" V7 R5 w
0 H' Q0 a: [1 L" W( l但这个背后有我内心的纠结，就是之前我做的卓越。卓越这个事恶心了我好多年，一个写东西的人说我是卓越网的，就特别烦，而且卓越这两个字发音也非常不好。这是我内心深处的东西，所以要跟它有一个明显的对立——我其实是非常反对卓越的态度。

$ n$ l! O+ k; \《21世纪》：尊重所有用户之下，如何“把握”住主流用户？

陈年：用户会告诉我们。比如2009年决定卖帆布鞋，两天就卖掉了五万双。这时候你就可以分析这群用户背后的属性，看这个属性的圈子有多大。再比如2010年我们成规模的做印花圆领T恤，一年卖了200多万件，今年卖了1000万件，有很多小孩去买不同款式的很多件，这就是他们的“自我表达”。
) G& _/ H9 d, D; I' \/ h
! @- N. \, g* ]' K; x' Z- V) t6 O! W《21世纪》：有“把握”错了的时候么？

" B- E% j% S$ V0 r陈年：肯定有。错的比对的更多，正确的就是明星产品。而比如拖把、电饭锅等东西，从用户接受角度、从公司运营角度分析，都是错的。
. x( r  n; J1 T" V9 I  w
《21世纪》：试错是有代价的，你能容忍的底线在哪里？